Kennisbank

Arbeidsmobiliteit is het bewegen van mensen binnen of tussen functies, organisaties en werkgevers.

Dat kan betekenen dat iemand doorgroeit naar een andere functie, andere taken krijgt, intern overstapt of naar een andere werkgever gaat.

Er zijn verschillende vormen van arbeidsmobiliteit. Denk aan interne mobiliteit, jobrotatie, arbeidspools, social return, externe mobiliteit en begeleiding naar ander werk.

Ook leren, ontwikkelen en ondernemerschap kunnen onderdeel zijn van arbeidsmobiliteit.

Interne arbeidsmobiliteit betekent dat iemand binnen dezelfde organisatie van functie, afdeling of werkzaamheden verandert.

Dit kan bijvoorbeeld door doorstromen, doorgroeien of het tijdelijk uitvoeren van andere werkzaamheden.

Bij jobrotatie voert een medewerker gedurende een bepaalde periode verschillende werkzaamheden of functies uit.

Hierdoor ontstaat meer kennis van de organisatie en worden medewerkers breder inzetbaar.

Een arbeidspool is een groep medewerkers die onder bepaalde voorwaarden tijdelijk beschikbaar is voor verschillende werkgevers of werkzaamheden.

Het kan organisaties helpen om flexibel met personeelsbehoefte om te gaan.

Social return is beleid waarbij organisaties proberen maatschappelijke waarde te creëren door bijvoorbeeld mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt werkervaring of werkgelegenheid te bieden.

Het kan daarmee ook bijdragen aan arbeidsmobiliteit.

Bij externe arbeidsmobiliteit gaat een medewerker van de ene organisatie naar een andere werkgever.

Van Werk naar Werk richt zich onder meer op deze vorm van mobiliteit.

Een beëindiging van een arbeidsovereenkomst kan meer kosten dan alleen een eventuele transitievergoeding. Ook juridische begeleiding, tijd van HR en management, verlies van kennis, productiviteitsverlies en eventuele conflictkosten kunnen een rol spelen.

Daarom is het verstandig om meerdere scenario's naast elkaar te zetten.

Presentisme betekent dat iemand wel aanwezig is op het werk, maar door bijvoorbeeld motivatieproblemen, stress, gezondheidsklachten of een slechte match minder productief is.

De kosten daarvan zijn vaak minder zichtbaar dan verzuim, maar kunnen aanzienlijk zijn.

Signalen kunnen zijn dat iemand structureel minder productief is, vaker fouten maakt, minder betrokken is of moeite heeft om het werktempo bij te houden.

Een gesprek over functioneren, motivatie en inzetbaarheid kan helpen om de oorzaak te achterhalen.

Bij verzuim ontstaan directe kosten, bijvoorbeeld door loondoorbetaling en vervanging. Daarnaast kunnen indirecte kosten ontstaan door verlies van productiviteit, kennis en continuïteit.

Productiviteit is de verhouding tussen de hoeveelheid output en de middelen die daarvoor nodig zijn.

Bij medewerkers wordt vaak gekeken naar wat iemand in een bepaalde hoeveelheid beschikbare arbeidstijd realiseert.

Employee Experience, vaak afgekort tot EX, is de totale ervaring die een medewerker heeft met een organisatie gedurende de employee journey.

Het gaat bijvoorbeeld om leiderschap, cultuur, werkplek, ontwikkeling, communicatie en de manier waarop iemand zijn werk ervaart.

De Employee Experience begint al voordat iemand in dienst komt. Ook de werving, selectie, onboarding en eerste contacten met de organisatie maken onderdeel uit van de ervaring.

Dat kan bijvoorbeeld door medewerkerstevredenheidsonderzoeken, gesprekken, enquêtes, feedback en het analyseren van belangrijke momenten in de employee journey.

Door niet alleen naar een algemeen tevredenheidscijfer te kijken, maar vooral te onderzoeken waar medewerkers positieve of negatieve ervaringen hebben.

Employee Experience is niet uitsluitend een verantwoordelijkheid van HR. Leidinggevenden, directie en medewerkers spelen allemaal een rol.

Door ontwikkeling en toekomst niet pas te bespreken wanneer er een probleem is. Maak loopbaan, talent en ambities onderdeel van reguliere gesprekken.

Begin met de huidige situatie, de gewenste ontwikkeling en de mogelijkheden van de medewerker. Kijk vervolgens welke functies, opleidingen, ervaringen of werkgevers daarbij aansluiten.

Door in beleid en gesprekken vast te leggen dat ontwikkeling en inzetbaarheid onderdeel zijn van de gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker.

Inzetbaarheid gaat over het vermogen van iemand om werk uit te voeren en gedurende de loopbaan actief te blijven op de arbeidsmarkt.

Daarbij spelen onder andere kennis, vaardigheden, gezondheid, motivatie en de arbeidsmarkt een rol.

Door bijvoorbeeld te kijken naar competenties, werkervaring, opleiding, gezondheid, motivatie, leervermogen en de aansluiting tussen medewerker en arbeidsmarkt.

Wanneer iemand steeds minder mogelijkheden heeft om het huidige of ander werk uit te voeren.

Ook wanneer kennis en vaardigheden niet meer aansluiten bij ontwikkelingen in het vakgebied kan inzetbaarheid afnemen.

Door ontwikkeling, opleiding, gezondheid, werkplezier, mobiliteit en loopbaanplanning actief te ondersteunen.

Jobcrafting betekent dat een medewerker actief onderdelen van het eigen werk aanpast om het werk beter te laten aansluiten bij persoonlijke kwaliteiten, behoeften en motivatie.

Jobcrafting kan betrekking hebben op taken, contacten en de manier waarop iemand naar het eigen werk kijkt.

Proactiviteit betekent dat iemand zelf initiatief neemt om het werk beter passend te maken.

Bij jobcrafting past een medewerker het eigen werk aan. Bij jobcarving worden bepaalde taken uit een functie gehaald of anders verdeeld, bijvoorbeeld om een functie beter passend te maken voor iemand met specifieke mogelijkheden.

Een leerbaan combineert werken en leren. De medewerker doet praktijkervaring op en ontwikkelt tegelijkertijd nieuwe kennis en vaardigheden.

Bij een baangarantie wordt vooraf afgesproken dat iemand na het leertraject onder bepaalde voorwaarden aan het werk kan.

De precieze voorwaarden moeten vooraf duidelijk worden vastgelegd.

Een leerbaan kan interessant zijn voor mensen die een nieuwe richting willen kiezen, onvoldoende ervaring hebben voor een bepaalde functie of zich willen omscholen.

Leiderschap is het vermogen om richting te geven, mensen te ondersteunen en verantwoordelijkheid te nemen voor resultaten en ontwikkeling.

Persoonlijk leiderschap betekent dat iemand verantwoordelijkheid neemt voor de eigen loopbaan, keuzes en ontwikkeling.

Onder andere zelfkennis, verantwoordelijkheid, initiatief, reflectievermogen en de bereidheid om keuzes te maken.

Positief leiderschap richt zich onder meer op vertrouwen, duidelijkheid, ontwikkeling, verantwoordelijkheid en het benutten van talent.

Een traject kan helpen om een idee te onderzoeken en te vertalen naar een realistisch plan. Daarbij wordt gekeken naar doelgroep, aanbod, markt en financiële haalbaarheid.

Wanneer ondernemerschap onderdeel wordt van het traject, kan aandacht worden besteed aan acquisitie, netwerk en positionering.

Een begeleidingstraject is geen automatische financieringsregeling. Voor startkapitaal moet worden gekeken naar eigen middelen, financiering of andere beschikbare mogelijkheden.

Dat hangt af van de gekozen constructie en de individuele situatie. Wie vanuit een WW-situatie een bedrijf wil starten, moet vooraf goed informeren naar de gevolgen voor de uitkering.

Een goede werk-privébalans betekent dat werk en privé voldoende in evenwicht zijn en iemand voldoende ruimte houdt voor herstel, sociale contacten en persoonlijke activiteiten.

Wanneer werk structureel te veel ruimte inneemt of veel stress veroorzaakt, kan dit gevolgen hebben voor welzijn en motivatie.

Een passende baan kan daarom een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van leven.

Werkplezier is de positieve ervaring die iemand heeft tijdens het uitvoeren van werk.

Het gaat onder andere om motivatie, voldoening, sociale contacten, autonomie en het gevoel dat het werk betekenisvol is.

Onder meer de inhoud van het werk, collega's, leidinggevende, werkdruk, autonomie, ontwikkelmogelijkheden, cultuur en de aansluiting tussen persoon en functie.

Dat kan via gesprekken, vragenlijsten, medewerkeronderzoek en observaties. Belangrijk is vooral om te achterhalen waardoor iemand wel of geen plezier in het werk ervaart.

Functioneren gaat over de manier waarop iemand de afgesproken werkzaamheden uitvoert en bijdraagt aan de organisatie.

Daarbij gaat het zowel om resultaten als om gedrag, samenwerking en ontwikkeling.

Evalueren is vooral gericht op terugkijken en leren. Beoordelen heeft een formeler karakter en kan gevolgen hebben voor bijvoorbeeld salaris, positie of het voortzetten van een dienstverband.

Door vooraf duidelijke verwachtingen en criteria vast te leggen en vervolgens concrete voorbeelden en resultaten te gebruiken.

Een goed functioneringsgesprek biedt ruimte om verwachtingen, ontwikkeling, knelpunten en toekomstmogelijkheden te bespreken.

Het gesprek kan ook helpen om vroegtijdig te signaleren dat een functie of werkomgeving niet meer goed aansluit.

Spoor 3 is een vorm van re-integratie die met name relevant kan zijn voor werkgevers die eigenrisicodrager zijn voor de WGA.

Het gaat om werknemers die arbeidsongeschikt zijn verklaard voor hun oorspronkelijke werk, maar mogelijk nog wel beschikken over mogelijkheden en vaardigheden om ander werk te verrichten.

Het doel is om te onderzoeken of deze mogelijkheden kunnen worden benut en daarmee de arbeidsparticipatie kan worden vergroot.

Spoor 3 kan worden ingezet om te onderzoeken of iemand die arbeidsongeschikt is verklaard voor de oorspronkelijke functie, nog wel mogelijkheden heeft om andere werkzaamheden te verrichten.